事業・プロダクトの用語
35語を収録しています。
あ
（あーぷ／Average Revenue Per User）
一定期間の売上を、その期間の利用者数や契約数で割った平均売上。分母を利用者、アカウント、契約のどれに置くかは事業によって異なるため定義を確認します。
（あらりりつ／売上総利益率／Gross Margin）
売上から原価を引いた利益の割合。SaaSでは基盤費用とサポート人件費の扱いで差が出るため、算入範囲を確認したうえで比較します。
（いーびっとだー／Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization）
利息・税金・減価償却費・無形資産償却費を差し引く前の利益。資本構成や償却の影響を調整して収益性を比べる、会計基準の外にある指標です。
（えーあーるあーる／年間経常収益／Annual Recurring Revenue）
契約が続く限り毎年入る売上を年額に直して合計した金額。一度きりの収入を除き、事業がどれだけの規模で続いているかを表します。
（えすえむびー／Small and Medium Business）
中小規模の企業や事業者を指す顧客区分。売上高や従業員数など区分の基準は企業や市場によって異なるため、求人や事業資料では対象の範囲を確認します。
（えぬあーるあーる／売上維持率／NDR／Net Revenue Retention）
既存顧客だけを見て、一定期間前の収益がいまいくらになっているかを表す割合。解約と縮小で減った分を拡大分が上回れば100%を超えます。
（えむあーるあーる／月次経常収益／Monthly Recurring Revenue）
毎月繰り返し入る売上を、その月の金額に直して合計した金額。新規・拡大・縮小・解約に分けて、事業の増減を月単位で追うために使います。
（えむえーゆー、でぃーえーゆー／Monthly / Daily Active Users）
一定期間内に、定義した利用行動を行ったユニークユーザー数。MAUは月間、DAUは日次を指し、対象の行動と重複の除き方をそろえて比較します。
（えるてぃーぶい／顧客生涯価値／Customer Lifetime Value）
1人の顧客が取引を続けるあいだにもたらす利益の合計。獲得に1件あたりいくらまでかけてよいかの上限を決めるために使う指標です。
か
（かせつけんしょう）
不確かな前提を仮説として言語化し、最小の手段で確かめる進め方。経歴では、検証の設計と結果にもとづく判断まで担ったかを確認します。
（ぎじゅつせんりゃく／Technology Strategy）
事業の目標に対して、どの技術へ投資し、どこを内製し、どこを外部に任せるかを決める方針。採用計画や技術的負債への対応方針にも影響します。
（けーぴーあいつりー／KPI Tree）
最終的な目標を算式で分解し、枝分かれの形に並べた図。どの数字を動かせば目標に届くかを、担当者の行動まで降ろすために使います。
（こきゃくせぐめんと／顧客区分／Customer Segment）
顧客を共通の性質でまとめた区分。法人向けの事業では企業規模で分ける方法が多く、区分ごとに、営業の進め方や求められる経験が異なります。
さ
（しーえーしー／顧客獲得単価／Customer Acquisition Cost）
顧客を1件獲得するのにかかった費用。営業とマーケティングの支出を、その期間に獲得した顧客数で割って求め、獲得への投資が見合うかを判断します。
（じーてぃーえむ／GTM戦略／Go-to-Market）
作った製品を誰にどの経路で届け、どう買ってもらうかの設計。対象顧客・価格・販売チャネル・担当する組織の並べ方をまとめて指します。
（じぎょうけいかく／Business Plan）
売上と費用の見通しを、施策と人員の前提とあわせて置いた計画。採用の人数と時期は、この計画に置いた前提から逆算して決まるため、前提が変われば採用計画も見直します。
（しっちゅうぶんせき）
受注に至らなかった商談の理由を構造化して整理する取り組み。価格、機能、時期、競合のどこで外れたかを分けると打ち手が具体化します。
（せーるすれっどぐろーす／セールスレッドグロース）
営業組織が商談を通じて売上をつくる成長モデル。単価が高く意思決定者の多い法人向け製品で、契約から導入まで人が伴走する形を指します。
（ぜろいち・いちじゅう／ゼロイチ／Zero to One / One to Ten）
事業の段階を表す言い方。0→1は事業を成り立たせる段階、1→10は成り立った事業を再現して広げる段階を指し、求められる経験が異なります。
た
（ちゃーんれーと／解約率／チャーン率／Churn Rate）
一定期間に失った顧客または収益の割合。契約が続く前提の事業で、新規に獲得した顧客がどれだけ残るかを裏側から示す指標です。
（ちゃねるはんばい／Channel Sales）
代理店や販売パートナーなど、第三者の販路を通じて販売する方式。直販と併用されることもあり、役割分担と提供条件の設計が必要になります。
（ちょうたつふぇーず／資金調達フェーズ／調達ラウンド／Funding Stage）
スタートアップが外部資金を何段階目で受け入れたかを示す区分。シード・シリーズA・B・Cのように呼び、事業の成熟度の目安に使われます。
（とぅーびー、とぅーしー／B2B / B2C）
法人を顧客とする事業と、一般消費者を顧客とする事業の区別。購買の意思決定者と導入までの期間に違いがあり、求められる経験も異なります。
（どめいんちしき／Domain Knowledge）
対象業界の業務や商習慣についての理解。産業特化のプロダクトでは要件定義の精度を左右し、採用要件の加点条件に置かれることがあります。
は
（ばーてぃかるさーす／Vertical SaaS）
特定の業界を対象に、その業界に固有の業務や商習慣へ対応するSaaS。業種を問わず共通の業務を扱うホリゾンタルSaaSと対になる分類です。
（ばーんれーと／Burn Rate）
一定期間に消費する現金の額。総支出を示すグロスバーンと、収入を差し引いた減少額を示すネットバーンを区別して確認し、採用計画の前提に置きます。
（ぴーえすえふ／プロブレムソリューションフィット／Problem Solution Fit）
解こうとしている課題が実在し、用意した解決策に相手が対価を払うと確かめられた状態。製品を作り始める前に置く、最初に越えるべき関門です。
（ぴーえむえふ／プロダクトマーケットフィット／Product Market Fit）
作った製品が、その市場の需要を満たしている状態を指します。良い市場を選び、そこに合う製品を届けられているかを問う基準です。
（ぴーえる／損益計算書／Profit and Loss Statement）
一定期間の収益と費用を並べ、利益がどう生まれたかを示す計算書。事業部の責任範囲を語るときは、その数字に責任を持つ立場を指します。
（びーつーびーつーしー）
法人を通じて一般消費者へ価値を届ける事業構造。契約先と利用者が別であるため、導入先の業務と利用者の体験を同時に設計します。
（ぷろだくとまねじめんと／Product Management）
何を作り、何を作らないかを決めて成果に結びつける活動。顧客の課題、事業の目標、開発の制約を突き合わせて優先順位を決めます。
（ぷろだくとれっどぐろーす／プロダクトレッドグロース）
営業ではなくプロダクト自身に顧客の獲得と定着を担わせる成長モデル。無料で使い始められる入口と、課金までの経路を製品側に組み込みます。
（ほりぞんたるさーす／Horizontal SaaS）
業種を問わず共通する業務を対象にするSaaS。会計や人事のように対象が広く、業界特化のバーティカルSaaSと対になる分類です。
や
（ゆにっとえこのみくす／Unit Economics）
顧客1件あたりの収益と費用を取り出し、事業が拡大するほど利益が出る構造かどうかを確かめる見方。SaaSではLTVとCACの関係で判断します。
ら
（らんうぇい／Runway）
現在の手元資金で事業を継続できると見込む期間。手元資金をネットバーンで割って算出し、収入と支出の変動を織り込んで見直します。